La culture d’entreprise : est-ce vraiment important?

Qu’il s’agisse d’un choix, le résultat d’une longue conception ou d’un héritage, il existe une culture propre à chaque entreprise.

Cette dernière est difficilement contrôlable, pas toujours explicite, parfois différente de ce que souhaiterait les dirigeants. Et pourtant, elle régie les relations avec vos clients, vos fournisseurs et entre vos collaborateurs.

Nous allons voir ensemble aujourd’hui ce qu’est la culture d’entreprise, quel est son pouvoir et de quels leviers vous disposez pour l’améliorer.

1. Qu’est-ce que la culture d’entreprise ?

A. L’histoire

La culture d’entreprise a plusieurs composantes et notamment l’histoire de votre entreprise. De la date de création à aujourd’hui, l’histoire de votre entreprise transmet des valeurs, illustre un état d’esprit et fait partie intégrante
de votre identité.

En effet, on connaît tous l’histoire d’Apple qui a commencé dans le garage de Bill Fernandez en Californie. On se rappelle également de l’éviction de Steve Jobs, son retour et son décès qui a été un séisme pour la firme. On peut citer
également Nintendo qui avant de rencontrer le succès que l’on connaît dans les jeux vidéos, produisait des jeux de cartes. Ou encore Nike, dont le nom est inspiré de la déesse grecque Niké, capable de voler à une grande vitesse et
qui a acheté son célèbre logo $35. On retiendra surtout que l’entreprise a offert à la graphiste Carolyn Davidson une bague en diamant gravé de la virgule en plus de 500 actions. Jeff Bezos de la firme Amazon a également créé sa
société pour que son activité soit à l’image du fleuve Amazone, gigantesque et puissant. Moins reluisant, l’exemple d’Hugo Boss qui a contribué à l’effort militaire du Troisième Reich en produisant des chemises pour la première milice
d’Hitler, les SS ainsi que les Jeunesses Hitlériennes.

De ces exemples transparaissent immédiatement des valeurs d’humilité, d’adaptation au marché, d’équité voire d’ambition pour ce qui est du positif. Cet héritage, qu’il faut accepter, est la base de votre culture d’entreprise.

B. La mission

Vient ensuite la mission de votre entreprise, pourquoi et comment vous réalisez votre activité ? Quel est votre objectif, quel message à faire passer à vos clients ? Le tout résumé en une phrase, un leitmotiv en quelque sorte. Prenons
un exemple afin que cela soit plus parlant… La mission que s’est donnée la
Banque Royale du Canada est : « Toujours mériter le privilège d’être le premier choix de nos clients ». Pour Walt Disney il s’agit de « Rendre les gens heureux ». Enfin pour National Geographic c’est : « Augmenter et diffuser la connaissance
géographique à travers le monde. Inspirer les personnes pour leur donner envie de prendre soin de la planète. »

C. Les valeurs

A cela peut s’ajouter au fil du temps des valeurs. Elles peuvent changer en fonction de la vision du dirigeant. Elles ont le pouvoir d’orienter la stratégie, le marketing et le recrutement. Par ailleurs, elles forment un cadre de référence
connu par tous. Loin d’être de simples mots jetés aux hasards sur un powerpoint, ou sur la page la moins vue du site corporate, ces valeurs doivent être choisies avec soin. Si ce n’est pas le cas, il n’y aura probablement pas d’adhésion
de la part des équipes. Et cet outil deviendra tout bonnement inutile. Cela serait finalement l’impact le plus neutre… Des valeurs mal choisies pourraient paraître inadéquates, traduisant un fossé entre ce que souhaite la direction
et ce que vivent les équipes au quotidien.

Je ne vais pas m’attarder sur comment définir ses valeurs, puisque je ne crois pas qu’une seule et unique méthode existe. Cette dernière serait dans tous les cas à adapter car chaque entreprise est unique. Toutefois…

Tips pour les managers : Si vous ne deviez garder qu’une seule chose en tête, cela devrait être l’exemplarité. Ne définissez pas simplement des valeurs que vous aimeriez que vos équipes respectent. Définissez des valeurs
que vous seriez capable de respecter en toutes circonstances. Il n’y rien de pire, à mon sens, que d’exiger des choses que l’on n’est pas capable de s’appliquer à soi-même. Pour ce faire, il est opportun de traduire vos valeurs par
des phrases courtes et non seulement des mots. Cela vous permettra de gagner en contexte et en précision.

Un très bon exemple de valeur, pour moi, que vous trouverez chez Comet une entreprise qui souhaite révolutionner le monde du travail, voici leurs
valeurs:

• Human before all : Nous avons tous rejoint comet pour changer le monde du travail, mais aussi, avant tout, pour vivre une aventure humaine forte, tous ensemble : employés comme freelances.
• Give a shit : Chez comet, nous vivons une expérience incroyable et intense : cela se ressent dans l’importance que l’on donne à ses missions et l’attention que l’on porte à ses collègues tous les jours.
• It’s happening now : Nous n’arriverons pas là ou personne n’est allé en ne faisant que ce que tout le monde a toujours fait. Nous n’y arriveront qu’en prenant des risques, tous les jours. Les erreurs sont acceptées,
  pas le manque d’ambition.
• Trust by default : Si nous mettons autant d’efforts à trouver des gens incroyables pour nous rejoindre, ce n’est pas pour les brider. Confiance et responsabilisation avant tout.

Ces dernières sont claires et immédiatement suivies d’une phrase explicative pour empêcher toute incompréhension.

 

D. Les rites et rituels

Les rites et rituels constituent tous les rendez-vous périodiques qui ont lieu au sein de l’entreprise. Ces rites se mettent en place dès l’arrivée du collaborateur. Comment envisagez-vous l’onboarding de vos nouvelles recrues afin
de transmettre au mieux la culture de votre entreprise ? Il y a une infinité de choses qui peuvent être réalisées : des welcome packs aux couleurs de l’entreprise soigneusement disposés sur le bureau du nouvel arrivant pour son premier
jour, une journée ou semaine d’intégration pour découvrir les différentes activités/services et avoir une idée de la stratégie de l’entreprise…

Ces rites et rituels ont lieu tout au long de l’année et accompagne le mandat de chaque collaborateur. Il peut évidemment y avoir les évaluations annuelles, les réunions/fêtes annuelles (ou parfois plus fréquentes) qui rassemblent
l’ensemble du personnel et cela se décline jusqu’à l’organisation de la moindre réunion de travail. On connaît désormais le célèbre
mail d’Elon Musk qui demande à ses collaborateurs de quitter une réunion s’ils n’y ont pas de valeur ajoutée. En voici un extrait :

Btw, here are a few productivity recommendations: – Excessive meetings are the blight of big companies and almost always get worse over time. Please get of all large meetings, unless you’re certain they are providing value to the whole
audience, in which case keep them very short. – Also get rid of frequent meetings, unless you are dealing with an extremely urgent matter. Meeting frequency should drop rapidly once the urgent matter is resolved. – Walk out of a meeting or drop off a call as soon as it is obvious you aren’t adding value. It is not rude to leave, it is rude to make someone stay and waste their time. – Don’t use acronyms or nonsense words for objects, software or processes at Tesla. In general, anything that requires an explanation inhibits communication. We don’t want people to have to memorize a glossary just to function at
Tesla. – Communication should travel via the shortest path necessary to get the job done, not through the “chain of command”. Any manager who attempts to enforce chain of command communication will soon find themselves working elsewhere.
– A major source of issues is poor communication between depts. The way to solve this is allow free flow of information between all levels. If, in order to get something done between depts, an individual contributor has to talk to
their manager, who talks to a director, who talks to a VP, who talks to another VP, who talks to a director, who talks to a manager, who talks to someone doing the actual work, then super dumb things will happen. It must be ok for
people to talk directly and just make the right thing happen. – In general, always pick common sense as your guide. If following a “company rule” is obviously ridiculous in a particular situation, such that it would make for a great
Dilbert cartoon, then the rule should change. If there is something you think should be done to make Tesla execute better or allow you to look forward to coming to work more (same thing in the long term), please send a note to [redacted]
Thanks for being such a kickass team and accomplishing miracles every day. It matters. We are burning the midnight oil to burn the midnight oil. Elon

On en parle un peu moins souvent, mais l’outboarding est également un moment à soigner. En effet, étant donné qu’aujourd’hui, il est peu probable que vos collaborateurs restent au sein de votre entreprise pendant toutes leurs carrières,
vous vivrez ce moment d’autant plus sereinement s’il est cadré. Rater un outboarding est l’assurance de ruiner l’opportunité de retravailler avec votre collaborateur. Ce qui est particulièrement dommageable pour l’image externe et
interne de votre société.

 

E. Les symboles

Font également partie de la culture d’entreprise tous les symboles (logo, couleurs, charte graphique).

A cheval entre les rites et symboles, vos locaux véhiculent également une partie de esprit d’entreprise. Y a-t-il des open-spaces ou des bureaux ? Vos collaborateurs sont-ils autorisés à décorer leur espace ? Existe-t-il de nombreux
espaces de détente ? Des endroits pour favoriser les échanges entre équipes et/ou la créativité ?

Maintenant que vous avez compris ce que l’on entend par culture d’entreprise, vous avez plus ou moins une idée de son intérêt. Nous allons le détailler dans le paragraphe qui suit.

   

2. Quel est le pouvoir de la culture d’entreprise ?

A. Rayonnements internes

En interne, la culture d’entreprise permet, d’uniformiser le fonctionnement des équipes. En effet, à mon sens, son principal impact est d’être le support de chacun des membres de l’entreprise en cas de doute. Certains d’entre vous
s’offusqueront peut-être pensant que le seul référent doit être le N+1. Oui, si vous le souhaitez et ce sera votre choix de culture d’entreprise.

Prenons un exemple concret et actuel. En entrant dans le stade 3 de l’épidémie du coronavirus, nous trouvons parmi les conséquences : limiter ses déplacements et la fermeture des écoles. Ainsi, nombre d’entreprises souhaitent « favoriser
le télétravail ». Telle quelle, cette instruction n’est pas très claire n’est-ce pas ? Et bien selon les cultures d’entreprise, cela pourrait suffire. Dans une entreprise avec un système hiérarchique très clair (qu’il soit horizontal
ou tout à fait vertical). Dans le premier cas, les collaborateurs sauront qu’ils peuvent prendre leur décision en toute autonomie et que personne ne leur reprochera leur prise d’initiative. Dans le second cas, le collaborateur saura
que son N+1 lui donnera des précisions avant sa prochaine prise de poste. Dans un entre deux… Les questions et les frustrations pointent le bout de leurs nez. Personne ne sait vraiment ce qu’il doit faire, certains auront probablement
peur d’être jugés s’ils prennent la « mauvaise décision ». D’autres se retourneront vers le N+1 avec la crainte de passer pour quelqu’un qui manque d’autonomie. J’ai forcé le trait en prenant l’angle du système hiérarchique, mais cela
aurait pu être l’illustration de valeurs autour de la prise d’initiative, de la confiance, de l’autonomie…

Autre impact interne : fédérer les équipes. En effet, disposer de cette culture commune, de ce référentiel commun, auquel chacun adhère, est évidemment une composante importante de l’origine de l’esprit d’équipe. En sus de faciliter
le travailler ensemble, cela peut être un vecteur de motivation pour réaliser un objectif commun.

Plus largement, la culture d’entreprise peut être vecteur de bien-être, d’excellence et d’efficience si cela fait partie de vos objectifs.

Une culture d’entreprise qui suscite l’adhésion, peut également participer à la fidélisation des collaborateurs. Ils peuvent ressentir de la fierté de travailler pour une entreprise dont les valeurs sont alignées avec les leurs. Il
y aura également une plus grande confiance envers la direction, quant à la stratégie qui est menée, quant aux décisions qui sont prises.

 

B. Rayonnements externes

En externe, le miroir de l’impact quant à la fidélité de salariés est le dynamisme de la marque employeur qui peut faciliter les recrutements.

Cette culture peut ainsi être un élément qui permet de se démarquer dans la façon traiter les clients, les fournisseurs. Et leur donner ainsi envie de travailler avec vous.

Effectivement, si chérir vos clients fait partie de vos valeurs. Le service clients fera partie de votre stratégie et de vos priorités. Ainsi, naturellement les ressources dédiées seront également positivement impactées. Donc votre
performance sur ce point ne pourra que s’améliorer.    

3. Quels sont vos leviers pour la faire évoluer ?

Vous avez hérité d’une histoire difficile, la culture de votre entreprise n’est plus en adéquation avec votre activité ou votre fonctionnement, vous souhaitez accomplir un changement de positionnement sur le marché… Autant de raisons
qui vous semblent bonnes pour faire évoluer la culture de votre entreprise. Ces raisons sont en effet valables, si cela vous empêche d’avancer, si cela met en danger votre pérennité. Effectuer un changement si profond, exige une
cause importante.

En premier lieu, si un tel chantier ne fait pas partie de votre stratégie, ne le commencez pas ! Un tel changement est un travail de longue haleine, qui nécessite beaucoup d’énergie, de participation de la part de vos équipes. Et le
consensus qui favorisera l’adhésion sera peut-être difficile à trouver. Si vous entamez ce projet, il vous faudra le considérer comme une priorité, qu’importe les urgences ou autres bouleversements extérieurs qui ne manqueront pas
de survenir. Inutile de penser que cela sera géré en deux temps trois mouvements, dans l’anti-chambre de votre bureau avec un consultant.

Tips pour les managers : vous êtes les mieux placés pour redéfinir tout ou partie de la culture de votre entreprise. Vous saurez en effet prendre en compte le poids des règles tacites, des croyances, de l’histoire
mieux que quiconque. Il peut toutefois apparaître opportun de se faire accompagner pour être challengé, bénéficier d’un avis extérieur pour analyser objectivement la situation et rester concentré sur vos objectifs tout au long de
la démarche.

Les facteurs clés de succès d’une telle démarche dépendent évidemment du contexte (votre entreprise est-elle dans son rythme de croisière, subit-elle un changement important ou est-elle en période de crise ?) et de vos ressources allouées
au projet.

Je ne parlerai pas ici de toutes les étapes préliminaires (somme toute évidente) quant à la définition de l’objectif à atteindre, l’analyse du contexte ainsi que le diagnostic constatant le gap à combler entre la culture actuelle et
l’objectif.

Toutefois à mon sens, les conseils suivants pourront sans doute vous aider, notamment à favoriser l’adhésion au changement :

• Commencez petit : comme pour tous les changements, l’objectif est d’avancer à petit pas. Vous ne pourrez pas tout changer en un jour, puisque le changement s’opérera par l’évolution du comportement de chacun. Choisissez
  donc un objectif raisonnable.
• Évaluez les impacts : il s’agit de jauger au plus tôt, quelle est la profondeur du changement, s’agit-il d’un changement de surface (symboles, rites et rituels…) d’un changement important (valeurs)
  ou d’un changement profond (mission, histoire). Vous identifierez ainsi immédiatement l’ampleur de la tâche à accomplir et les moyens à engager. Il est à cette étape toujours temps de choisir un objectif plus petit, ou de reporter
  le projet en attendant un contexte plus favorable.
• Communiquez : avant même que le travail ne commence, communiquez à vos équipes quant aux objectifs que vous poursuivez et les principaux temps forts qui jalonneront le projet. Ceci à une double utilité
  : engagement et transparence. Une fois communiquée, il vous sera plus difficile de ne pas aller au bout de la démarche car vous aurez généré une attente de la part de vos équipes. Vous jouerez également la transparence, qui doit
  être un des piliers de votre démarche, si vous souhaitez minimiser l’impact des détracteurs.
• Consultez vos équipes : afin de maximiser vos chances de transformation. Vous aurez besoin du maximum d’inputs de leurs parts. Quel que soit le niveau hiérarchique. Cela vous permettra de constituer une vision globale
  de la situation. Et également d’être en phase avec ce que les collaborateurs vivent réellement sur le terrain. L’ampleur de cette concertation est dépendante de la profondeur du changement. En effet, plus il est profond, plus des
  données qualitatives vous seront nécessaires pour prendre les bonnes décisions. Elles devront être accompagnées de données quantitatives pour vérifier l’absence de biais des interviews. Vous l’aurez compris pour un changement superficiel,
  des données quantitatives suffiront. Faire participer les collaborateurs est également une façon de minimiser les freins au changement.
• Soyez exemplaire : même si cela a été évoqué plus haut, je me permets de rappeler l’importance de cette notion. L’exemplarité sera votre garde-fou pour conserver la cohérence de votre démarche. A nouveau, ne tentez
  pas d’instaurer un changement auprès de vos collaborateurs, que vous contournerez à la première difficulté. Si vous ne pouvez pas l’appliquer, qui le pourrait ?
• Agissez : le changement de culture doit évidemment se décliner en plan d’actions. Il ne suffit pas de le décréter pour que le changement s’opère.
• Accueillez soigneusment les nouvelles recrues : les plus faciles à convaincre seront les nouveaux embauchés, notamment pour les changements profonds. Effectivement, n’ayant pas de point de comparaison, il est peu
  probable de rencontrer de la résistance dans cette frange des collaborateurs. Votre effort pour les convaincre sera limité, si vous ne tardez pas après leur arrivée.
• Formez des ambassadeurs : il s’agit de former vos alliés pour qu’ils participent à l’effort de conviction de l’ensemble du personnel. Les managers/responsables d’équipes seront en première ligne. Ils seront vos relais
  principaux.
• Mesurez l’évolution : mettez en place des indicateurs pour vous assurer du bon déroulé du projet et que le changement s’implémente bien dans les habitudes de chacun.

Tous ces éléments de la culture d’entreprise peuvent s’appliquer à plus petite échelle pour un département ou une équipe. La seule condition est que cette dernière ne soit pas en contradiction avec la culture d’entreprise.

La culture d’entreprise est votre meilleur allié pour guider le choix de vos collaborateurs en période de doute. Elle peut vous aider à fédérer vos équipes autour d’une mission commune tout en attirant des partenaires qui se reconnaitront
dans vos vos valeurs.

Et vous, avez-vous déjà tenté de changer un pan de la culture de votre entreprise ou de votre équipe ? Quelle méthode avez-vous appliqué ? Dans quel contexte ?

Pour aller plus loin :

• Organizational culture and leadership by Edgar H. SCHEIN
• Diagnosing and Changing Organizational Culture by Kim S. Cameron and Robert E. QUINN