Commerciaux et techniques, irréconciliables en entreprise ?

Les discours des commerciaux et des techniques (ou collaborateurs dits « de métier ») au sein de nos entreprises sont souvent discordants, voire diamétralement opposés. En effet, quand il s’agit d’analyser une même problématique (la baisse des ventes d’un produit par exemple) ou de faire une proposition à un client, l’argumentaire est rarement aligné.

Ces dissonances s’expliquent naturellement par des différences de contraintes, backgrounds, de priorités et de vocabulaire. Chacun a également tendance à analyser la situation non pas d’un point de vue global mais à travers son propre prisme uniquement. La bonne nouvelle est que ces prismes sont indubitablement complémentaires.

Souvent, cette absence de communication intervient quand au lieu de faire travailler les équipes dans une dynamique de co-construction, on sépare strictement les tâches (chacun fait sa partie). Cette façon de travailler implique un éloignement entre la récolte du besoin et sa réalisation.
Sans étroite collaboration, on perd en précision quant à la description du besoin et au livrable final, comme l’illustre ce dessin bien connu de l’analogie du projet informatique et de la balançoire.

Source : http://www.projectcartoon.com/cartoon/42

La co-construction entre techniques et commerciaux est évidemment plus longue et nécessite des processus solides et clairs. Toutefois, les contraintes de chacun ayant été prises en compte dès la conception de la proposition au client permet de maximiser l’efficience de la mise en œuvre.

Parfois, selon le secteur, la culture de l’entreprise, la composition de l’équipe dirigeante, l’étape du business cycle ou même la situation analysée, l’un ou l’autre point de vue peut être privilégié.  Il est assez commun pour un décideur de donner davantage de poids au domaine qu’il connaît le mieux.

A mon sens, ce point de vue partial et partiel rend la prise de décision plus difficile.

Pistes pour y remédier (par ordre d’investissement croissant) :

• Définir, valider, communiquer et monitorer les attentes du client : la validation des attentes par le client lui-même et l’entreprise, le communiquer à toutes les parties prenantes et établir des KPI pour vérifier que l’on ne s’éloigne pas de l’objectif, peut être un moyen d’éviter la majorité des écueils liés aux incompréhensions/imprécisions. En outre, la mise en place d’indicateurs oblige l’équipe à établir des objectifs clairs (SMART) et facilite le suivi de l’exécution.
• Remettre les préoccupations du client au cœur des processus : in fine sa satisfaction doit être la priorité de tous.
• Co-construire, à l’aide d’une équipe paritaire, en mode projet pourrait limiter le gap entre le livrable et les attentes du client.
• Embaucher un « point pivot » : une personne qui est expérimentée en technique ou commercial et qui est sincèrement intéressée par l’autre domaine. Elle permettra de traduire les besoins/contraintes de chacune des parties et de fournir une vision globale aux parties prenantes ainsi qu’à la direction. Un empêcheur de tourner en rond garant de la satisfaction client en somme.

Ces pistes de réflexions sont transposables qu’il s’agisse d’un client interne ou externe. Elles sont également cumulables selon la maturité et la taille des projets envisagés.

La validation/communication/monitoring du besoin est vraiment le processus qui sera la fondation d’une meilleure communication entre départements techniques et commerciaux. En effet, le partage du reporting, ainsi que la mise en place d’actions correctrices communes si nécessaire, permettra de naturellement confronter les points de vue et de fluidifier les échanges entre les deux équipes.
A force de pratique, l’alignement des discours se fera plus aisément et ces séances deviendront de plus en plus courte. A mon sens, cette « mise au point » devrait être systématique, vous voyez déjà le principal écueil à éviter : que cet effort d’alignement entre besoin du client et équipe mixte devienne une simple formalité, sans réel suivi.

Pour les autres pistes, il peut être, en premier lieu, intéressant de définir dans quel cas utiliser l’un ou l’autre des processus. Cela peut dépendre notamment :

• du projet/proposition commerciale : taille, type, durée, récurrence, importance stratégique…
• du client : taille, secteur, CA attendu, coût d’acquisition…

Chacune de ces pistes impliquent un changement de processus (plus ou moins important) qu’il faudra bien sûr accompagner.
Il peut donc également être opportun d’embaucher un « point pivot » avant tout, qui se chargera d’organiser, d’accompagner et de suivre une démarche complète d’alignement entre l’offre proposée et les besoins du client.

Vous l’aurez compris, l’idée n’est pas d’alourdir les processus en place mais de se prémunir d’une mauvaise livraison en fin de parcours. En plus d’une expérience client ternie, ces incompréhensions sont très coûteuses à rétablir, qu’il s’agisse d’éventuelles pénalités de retard ou de non conformité ou même de motif de rupture de contrat. Le coût en interne est également important puisque les équipes devront réagir dans l’urgence, ce qui signifie désorganiser temporairement leur activité en délaissant d’autres actions en cours. Le tout, sans avoir de certitude quant au rétablissement de la relation client sur le long terme… Avec une vision claire et des processus qui incitent, guident et soutiennent la communication entre techniques et commerciaux, il est possible de minimiser l’insatisfaction client.

De votre côté avez-vous déjà constaté un manque de communication entre techniques et commerciaux ? Comment avez-vous ré-aligner ces visions ?