Commencer une mission comme il se doit !

Cher lecteur,

On entend souvent parler du mythe des 100 jours. Il s’agirait du temps nécessaire afin de réellement prendre en charge une nouvelle mission. L’utilisation de ce mythe est souvent à propos d’une personnalité politique de laquelle on attend, à l’issue de ces 100 jours une vision et un plan d’action.

Ce cap est également ancré dans la culture américaine. On peut, par exemple, voir les différents décryptages qui ont été faits des premiers 100 jours du mandat de Donald Trump.

La racine française provient de Louis XVIII de Paris. Chabrol de Volvic a accueilli le roi, lors de son retour de congé avec les mots suivants : « Sire, cent jours se sont écoulés depuis le moment fatal où Votre Majesté, forcée de s’arracher aux affections les plus chères, quitta sa capitale au milieu des larmes et des lamentations publiques. »
Toutefois, l’histoire la plus connue est que cette période de 100 jours décrit la période entre le retour de Napoléon I et la dissolution de la Commission de Napoléon II.

Comme nous le disions plus tôt, en management , cette période décrit le temps théorique à la suite duquel il faut être prêt à agir. C’est également le temps, théorique toujours, où les initiatives de changement pourraient être perçues comme précipitées.

Effectivement, fraîchement débarqué sur un nouveau poste, qu’il s’agisse d’un recrutement externe ou non, il semble sage d’attendre ces trois fameux mois afin de rendre sa vision et son action pertinente, plus adaptées au contexte que l’on découvre.
A mon sens, s’agissant de poste de middle ou top management, cette période peu aisément être doublée. En effet, le temps d’adaptation qui peut être concédé pour un poste opérationnel (car souvent compensé par des pairs ou parce qu’il s’agit d’une création de poste), est rarement effectif pour un poste de manager. En effet, l’exigence, a-minima de l’équipe, se fera vite ressentir. Par ailleurs, ce type de mission implique généralement des tâches opérationnelles quotidiennes, parfois chronophages.
Autant de temps qui ne sera pas consacré à la phase « d’observation active ».

1. Consacrer du temps à construire son réseau

La prise de marques est plus que la prise en main d’une mission, d’une équipe. Il s’agit également de constituer un réseau interne le plus étendu possible : parler au maximum de personnes qui nous entourent, en fuyant la tentation de rester cloîtrer à son département.
Vous ne savez pas de qui vous aurez besoin demain !
Finalement, en tant que nouveau venu, toutes les excuses sont bonnes pour parler à des gens que l’on ne connaît pas. Cela vous permettra de vous faire connaître et de savoir à qui vous adresser selon vos problématiques (particulièrement utile si vous n’avez pas eu la chance de bénéficier d’une période de biseau).
Lors de mes débuts, j’aime à me rapprocher des « anciens » afin de m’enquérir de la culture « vécue » de l’entreprise. Cela m’a souvent donné une vision globale intéressante quant à l’historique de l’entreprise et de mon département. Ces informations recueillies sont à confronter avec le discours officiel communiqué par les Ressources Humaines et la hiérarchie.

Après avoir observé votre environnement, il est temps d’agir ou presque…

2. Documenter un état des lieux

Nous dirons que c’est le début de l’action, lorsque l’état des lieux est frais dans votre esprit, il est intéressant de le coucher sur papier. Il peut prendre différentes formes. Personnellement, je suis adepte des mind map quand il s’agit de rédiger mon rapport d’étonnement. De toute évidence, la map perd de son interactivité lors du partage en pdf, toutefois, cela reste à mon avis un support clair, rapide à rédiger et très visuel pour partager ses idées.

Il existe de nombreuses méthodes pour réaliser un rapport d’étonnement, elles sont évidemment à adapter selon le contexte. Pour ma part, j’organise généralement mon rapport par mission du département auquel j’appartiens. Pour forcer l’inspiration il m’arrive de m’inspirer de la méthode COSA (Compétence, Organisation, Stratégie et Ambiance).

Ce rapport peut être partagé avec votre hiérarchie, il est même parfois demandé dans certaines entreprises. Dans tous les cas, il se doit d’être franc et honnête, ce qui m’amène à son utilité : ne pas perdre le regard neuf que nous avions en arrivant à ce nouveau poste. Effectivement, plus qu’un état des lieux, il s’agit des bases de votre vision, la mise en exergue de ce qui doit être changé. Éléments qui peuvent tomber dans l’oubli une fois que l’on est immergé dans le quotidien.

Cet outil peut grandement aider pour construire la vision d’un département ou simplement pour proposer des missions sur le long terme.

3. Obtenir des « quick win »

Une fois fait, il peut être intéressant d’obtenir des « quick win », petites actions qui apportent des gains rapides, afin de gagner la confiance de ses pairs, de son équipes ou de sa hiérarchie. Cela laisse une bonne première impression, ce qui permet de poser une base saine pour les prochaines missions. Ces petits gains rapides peuvent également être réalisés pendant la phase d’observation, puisqu’ils n’impliquent guère de changement en général.

4. Présenter sa vision

Le terrain est à présent propice au (léger) changement, il est donc temps d’entamer votre action. Évidemment, la première étape de cette action sera de partager votre plan avec votre hiérarchie si vous êtes un opérationnel ou avec votre équipe si vous êtes un manager.
J’admets volontiers que faire part de sa vision comporte un risque. Néanmoins, la partager dans l’idée qu’il ne s’agit pas d’un cap définitif à suivre mais plutôt des fondements d’une discussion, diminue grandement le risque dû à l’exposition.

En effet, votre vision doit correspondre au plus près des enjeux du département, des besoins de vos collaborateurs et des attentes de votre hiérarchie. Et pour ce faire, elle se doit d’être challengée, bousculée par ces parties prenantes.
Vous le savez, votre vision ne sera pas indemne d’influence de l’existant. Les collaborateurs, les pairs et l’équipe ont leurs habitudes, sont attachés à certains support de communication (notamment pour le reporting) et il faut s’armer de patience pour ne pas précipiter le changement au risque d’échouer.

Pour assurer cette présentation, j’oriente mon discours sur des objectifs ou plutôt des attentes qui signifieront la réussite de ma mission. Je mets en général en avant les objectifs en lien avec mon département , mais j’évoque également mes objectifs personnes. Par exemple, pour mon poste actuel j’apprends un métier nouveau, j’ai donc évoqué les compétences techniques que je souhaitais acquérir.

Ces attentes ne doivent pas être perdues de vue, ni être submergées par le quotidien.

Une fois votre vision définie, il en résultera votre plan d’action ainsi que votre reporting.

En conclusion, pour réussir votre début de mission, il vous faudra optimiser votre temps entre tâches du quotidien, conception d’une vision, obtention de quick win et construction d’un réseau interne.

N’hésitez pas à compléter cet article en commentaire compte-tenu de votre propre expérience.